Cuando un ejecutivo se enfrenta a una nueva posición, bien por promoción interna en la organización o procedente de otra exterior, la evaluación del equipo existente se convierte en una tarea prioritaria.

TISOC Coaching, escuela europea líder en coaching en español, ha publicado un análisis sobre las prácticas y errores más habituales al comenzar a liderar un equipo de trabajo. Cuando un ejecutivo se enfrenta a una nueva posición, bien por promoción interna en la organización o procedente de otra exterior, la evaluación del equipo existente se convierte en una tarea prioritaria. Decidir quién se quedará y quién se debe ir es una de las decisiones más importantes que un ejecutivo ha de adoptar. Cómo evaluar a los miembros del equipo Es importante decidir qué criterio se va a utilizar al evaluar a los miembros del equipo. Hay cinco aspectos que son importantes para dicha evaluación: Capacidades. ¿Esta persona tiene las habilidades técnicas y experiencia para hacer bien el trabajo?

Juicio. ¿Esta persona posee buen criterio bajo presión o cuando se enfrenta a algo y es capaz de sacrificarse por un bien mayor?

Energía. ¿Este miembro del equipo viene al trabajo con un alto nivel de energía o esta desacoplado, quemado o insatisfecho?

Foco. ¿Esta persona tiene claras las prioridades o se distrae con facilidad y es dispersa? Relaciones. ¿Esta persona conecta bien con otros miembros del equipo y les apoya en la toma de decisiones? Confianza. ¿Se puede confiar en esta persona porque es honesto, claro, directo y transparente?

Los errores más comunes de los líderes con un nuevo equipo de trabajo Mantener el equipo existente por mucho tiempo. El ejecutivo que lidera el cambio debe decidir quién va a quedarse y quién se irá dentro de los primeros 90 días.

No reparar las brechas existentes. El motor de la organización no puede cesar en su funcionamiento mientras se hacen los ajustes. Se impone el desarrollo de acciones inmediatas e, incluso si es necesario, se tiene que contratar a personas en posiciones temporales.

Ignorar el alineamiento del equipo con los objetivos organizacionales. No es suficiente con tener el equipo adecuado. Los miembros deben estar alineados y tener claridad sobre los objetivos. Dar a todos el mismo tratamiento. Es necesario buscar la manera de reconocer a los colaboradores de alto rendimiento, sus capacidades, y hacerlos participes de sus ideas.

Emprender la creación de estrategias de trabajo en equipo antes de que el equipo principal esté ya decidido y trabajando. No es conveniente generar estrategias de equipo cuyos miembros no se sabe si continuarán o no, o con qué nuevos miembros o actuales tendrán que relacionarse. Primero hay que poner en su lugar al equipo deseado, y después organizar los canales de interacción.

Implementar sistemas de toma de decisiones antes de tiempo. Antes de hacer cambios hay que esperar hasta que los miembros principales del nuevo equipo estén ajustados a sus funciones y posiciones. Aunque algunas decisiones prioritarias no puedan ser retrasadas, hay que tomar aquellas estrictamente necesarias hasta que el equipo esté alineado para hacer los cambios requeridos y tomar decisiones con autentico criterio.

Tratar de hacerlo todo uno mismo. El proceso de reestructuración de un equipo es una secuencia compleja que implica aspectos emocionales, políticos de la compañía y hasta aspectos legales. No se aconseja que el recién aterrizado directivo lleve toda esa reestructuración a sus espaldas. Lo ideal es que el Departamento de Recursos Humanos pueda aconsejar y contribuir a la creación de una estrategia. Los formadores, coaches y consultores externos también pueden ser de gran ayuda para la gestión de este momento clave.

Artículo publicado en Fundación Banesto