Notas de prensa - El primer blog de notas de prensa y comunicados de prensa

Trabajar como Orientador Laboral: la profesión que crece mientras el paro juvenil supera el 24%

Wed, 29 Jul 2026 13:13:08 +0200

España forma a sus jóvenes más que en ningún momento de su historia reciente y, al mismo tiempo, encuentra crecientes dificultades para incorporarlos al mercado laboral.

La tasa de paro juvenil se situó en el 24,5% entre los menores de 25 años en el primer trimestre de 2026, según la Encuesta de Población Activa, casi el doble de la media europea, que ronda el 14% según Eurostat.

El promedio, además, esconde una realidad más dura en la puerta de entrada: el número de jóvenes que busca su primer empleo aumentó un 18,6% en un año, hasta acercarse a las 315.000 personas. La inserción laboral inicial sigue siendo el paso más difícil de dar.

Más formación, más retraso en la emancipación
El diagnóstico no apunta a una generación poco preparada, sino a un desajuste estructural. Ante la dificultad para encontrar trabajo, buena parte de los jóvenes prolonga su etapa formativa: en 2025, el 57% de los inactivos de entre 25 y 29 años dedicaba su tiempo a estudiar, muy por encima del 43% que lo hacía dos décadas atrás.

Se estudia más, se accede más tarde al empleo y se retrasa la emancipación, en un contexto en el que la titulación, por sí sola, ya no garantiza el acceso al mercado laboral que garantizaba hace años.

Sobra talento en unas áreas y falta en otras
El problema de fondo es de encaje entre lo que se estudia y lo que se contrata. El 22,4% de los universitarios españoles trabaja en puestos por debajo de su cualificación, mientras cerca de 150.000 vacantes en sectores clave para el crecimiento económico permanecen sin cubrir.

Los perfiles ligados a tecnología, datos e inteligencia artificial encabezan las listas de puestos de mayor crecimiento según los principales portales de empleo profesional, mientras determinadas áreas académicas concentran una oferta de graduados muy superior a la demanda real de las empresas.

En medio de esa desconexión emerge una competencia que el sistema educativo apenas aborda de forma explícita y que resulta decisiva: saber buscar trabajo.

Buscar empleo es una habilidad que se aprende
Durante años se ha dado por supuesto que un buen currículum "se hace solo" y que la entrevista es cuestión de suerte o de carácter. La experiencia de los centros de formación apunta en dirección contraria. Interpretar una oferta, adaptar el currículum a cada proceso, preparar una entrevista con ejemplos concretos, leer el mercado antes de elegir una especialización o construir una red de contactos profesional son destrezas concretas y entrenables. Quien las domina compite en mejores condiciones que otro candidato con idéntica titulación que las desconoce.

En ese escenario, la orientación laboral deja de ser un complemento para convertirse en una necesidad de primer orden.

Y el fenómeno tiene una segunda derivada: el propio orientador laboral se ha consolidado como un perfil demandado, dado que el mercado necesita más profesionales capaces de acompañar la transición de los jóvenes hacia el empleo. Desde Estudio Formación, centro de formación online con más de 1.000 programas en su catálogo, constatan un aumento sostenido del interés por los cursos de orientación laboral.

El orientador laboral: una figura que el sistema necesita y no termina de cubrir
La relevancia de este perfil no es una impresión, sino una prioridad recogida en la propia normativa de empleo. La Ley de Empleo de 2023 contempló la incorporación de hasta 7.000 orientadores a los servicios públicos de empleo, con el objetivo de garantizar un acompañamiento personalizado a cada persona desempleada. La orientación profesional figura, de hecho, como uno de los servicios garantizados de la Cartera Común del Sistema Nacional de Empleo: la ley reconoce el derecho de cada demandante a un diagnóstico individualizado y a un tutor que lo acompañe en su transición laboral.

Ese mandato se ha traducido en medidas concretas. En septiembre de 2024 el Gobierno prorrogó por dos años la contratación de 1.500 orientadores para reforzar la red de oficinas de empleo en todo el territorio nacional, una figura que se venía sosteniendo desde los planes de choque por el empleo joven. El propio Boletín Oficial del Estado creó un servicio común específico, la "Red de orientadores para el proceso de acompañamiento", destinado a reforzar el personal dedicado a la orientación profesional y a la prospección del mercado de trabajo, financiado con cargo a los Presupuestos Generales del Estado y gestionado por las comunidades autónomas.

La demanda, sin embargo, desborda a la oferta pública. Más allá de las oficinas de empleo, el orientador laboral se ha convertido en un perfil solicitado en tres grandes ámbitos: el tercer sector —fundaciones y entidades sociales que trabajan la inserción de colectivos vulnerables—, los centros de Formación Profesional y programas cofinanciados por el Fondo Social Europeo, y un segmento privado en expansión que integra la orientación como servicio de outplacement para empresas y de acompañamiento a particulares en transición profesional. Según estimaciones del sector, el número de profesionales que ejercen la orientación en España podría superar los 30.000, aunque la ausencia de un registro oficial impide precisar la cifra exacta.

Un perfil accesible desde muchos puntos de partida
Buena parte del atractivo de esta salida profesional reside en que no exige un único itinerario cerrado. Titulados en psicología, pedagogía, trabajo social, educación social, relaciones laborales o recursos humanos encuentran en la orientación una vía natural de especialización, pero también profesionales de otros ámbitos que reorientan su carrera hacia el acompañamiento y la inserción.

La clave está en dominar competencias específicas: elaboración de itinerarios individualizados de inserción, diseño de perfiles profesionales, técnicas de entrevista de orientación, conocimiento de las políticas activas de empleo y manejo de las herramientas de intermediación. Son precisamente esos contenidos los que estructuran una formación especializada en la materia.

En un mercado en el que conviven una tasa de paro juvenil superior al 24% y cerca de 150.000 vacantes sin cubrir, la figura capaz de tender puentes entre ambos extremos gana valor. El orientador laboral no solo ayuda a quien busca empleo: contribuye a corregir el desajuste estructural que lastra al conjunto del mercado de trabajo.

Una formación específica para quienes quieren dedicarse a la orientación
Consciente de esa demanda creciente, Estudio Formación ha desarrollado un itinerario formativo completo para quienes desean orientar su carrera hacia la orientación laboral y la inserción profesional, con programas de distinta duración y nivel de especialización que permiten adaptar la formación al punto de partida de cada persona.

La oferta abarca desde una primera aproximación a la profesión, con el Curso de Orientador Laboral de 50 horas y 2 créditos ECTS, hasta programas de mayor profundidad como el Curso de Orientación Laboral e Inserción Profesional, de 200 horas y 8 créditos ECTS, orientado a quienes buscan una cualificación más sólida para trabajar en servicios de empleo, entidades sociales o consultoría. Para el trabajo con el colectivo que más dificultades encuentra en el acceso al mercado, el curso de Orientación Laboral para Jóvenes, de 300 horas y 12 créditos ECTS, profundiza en las técnicas específicas de acompañamiento a menores de 30 años en su transición hacia el primer empleo.

Todos ellos son programas 100% online, con tutor personal, aula virtual disponible las 24 horas y titulación con créditos ECTS. El conjunto de los cursos de orientación laboral responde así a una necesidad doble: preparar a nuevos profesionales para una figura cada vez más demandada y, al mismo tiempo, mejorar la empleabilidad de quienes acuden a ellos en busca de trabajo.

Sobre Estudio Formación
Estudio Formación es un centro de formación online especializado en el desarrollo de competencias profesionales, con más de 1.000 programas distribuidos en 25 áreas y aula virtual disponible las 24 horas. Su oferta abarca desde orientación laboral y empleabilidad hasta áreas técnicas, sanitarias, administrativas y digitales, con tutor personal, formación no reglada de carácter privado y diploma digital con firma y código de validación electrónica.

Más allá del salario: las claves de Coverflex para recuperar el employee engagement en un mercado laboral cada vez más exigente

Thu, 16 Jul 2026 11:12:26 +0200

A las empresas españolas les resulta cada vez más difícil atraer y fidelizar talento. Ante esta realidad, el compromiso de los empleados se ha convertido en uno de los principales retos para las organizaciones. Sin embargo, España sigue situándose entre los países europeos con menor nivel de employee engagement, es decir, la conexión emocional que una persona siente con su trabajo y su implicación activa en los resultados de la organización. Solo uno de cada 10 empleados en España se siente realmente comprometido con su trabajo, mientras que un 72% se limita a cumplir con sus responsabilidades y un 18% reconoce estar activamente desmotivado, según el informe State of the Global Workplace 2026 de Gallup.

En este contexto, cada vez más organizaciones están revisando sus estrategias para captar y retener talento y dar respuestas a las actuales expectativas que están cambiando. Coverflex, plataforma integral para la retribución flexible, beneficios y compensación para empleados, analiza las principales tendencias del mercado laboral y propone medidas concretas para fortalecer el vínculo entre empresas y empleados.

Aunque algunos indicadores de experiencia del empleado evolucionan positivamente, persisten señales de alerta. Según el Informe de Great Place To Work 2026, existe una creciente distancia entre la percepción de los equipos y la de los directivos sobre la cultura empresarial, una brecha que la consultora denomina leadership proximity gap.

Job hopping, job hugging y quiet quitting: tres tendencias que redefinen la relación con el trabajo
Los departamentos de Recursos Humanos están detectando tres comportamientos cada vez más presentes en las organizaciones:

Job hopping: se trata de cambiar de trabajo de forma habitual, cada 1 o 2 años, como estrategia para acelerar el crecimiento profesional, adquirir nuevas habilidades o negociar aumentos salariales. Según la Guía Hays 2025, el 69% de los profesionales estaría dispuesto a cambiar de empleo para potenciar su carrera.
Job hugging: es el comportamiento contrario, empleados que permanecen en su puestos actuales por prudencia, inestabilidad del mercado o incertidumbre ante lo desconocido, pero sin un verdadero compromiso. En lugar de buscar nuevos horizontes, optan por la seguridad de lo conocido, aunque se sientan desmotivados o estancados.
Quiet quitting: conocida como la "desconexión silenciosa", afecta a trabajadores que cumplen con sus funciones, pero no destacan y dejan de implicarse emocionalmente o de aportar iniciativas. No se van pero esperan a que algo cambie por sí solo.

Lejos de ser fenómenos aislados, estas tendencias reflejan un cambio profundo en la relación entre las personas y el trabajo, donde la permanencia ya no implica necesariamente compromiso.

¿Qué está frenando el employee engagement?
Según los expertos de Coverflex, el compromiso ya no depende únicamente del salario. Cada vez pesan más factores relacionados con la experiencia del empleado, flexibilidad, beneficios, liderazgo y oportunidades de desarrollo. Los profesionales buscan sentirse valorados y comprender el valor real de su compensación.

De hecho, el informe Compensación Salarial e Innovación 2026 de Coverflex, señala que el 91% de los trabajadores considera que una buena compensación debe incluir algo más que el salario base, como beneficios y ventajas fiscales y, 7 de cada 10 afirman que el paquete de beneficios influye en su decisión para permanecer en la empresa. Además, para el 78% de los empleados la flexibilidad es una razón para el cambio de compañía.

En este sentido, los elementos que más influyen ante la falta de employee engagement en muchas organizaciones según Coverflex son los siguientes:

1.- Compensación poco alineada con las expectativas
El salario sigue siendo importante, pero los profesionales valoran cada vez más una propuesta retributiva completa que incluya beneficios, flexibilidad y bienestar.

2.- Liderazgo poco inspirador
La relación con los responsables directos sigue siendo uno de los principales factores de compromiso y permanencia. La falta de comunicación y de propósito erosiona el vínculo con la organización.

3.- Escasas oportunidades de desarrollo
No siempre faltan oportunidades de crecimiento: con frecuencia el problema es que los empleados no conocen los itinerarios profesionales ni cómo acceder a ellos.

4.- Rigidez en el modelo de trabajo
La flexibilidad ha dejado de ser un beneficio diferencial para convertirse en una expectativa. La autonomía sobre horarios o modelos de trabajo influye directamente en el compromiso.

5.- Gap entre el discurso y la realidad de la empresa
Los profesionales buscan organizaciones coherentes. La cultura corporativa se construye con las decisiones del día a día, no solo con los valores que aparecen en la web.

6.- Falta de reconocimiento
El reconocimiento cotidiano continúa siendo una de las herramientas más sencillas y eficaces para reforzar el compromiso, aunque muchas organizaciones todavía no la aplican de forma sistemática.

¿Cómo pueden responder las empresas?
Las organizaciones que están obteniendo mejores resultados comparten un mismo enfoque: entender la compensación como una experiencia integral y no únicamente como una cuestión salarial.

En este sentido, el informe de Coverflex también revela que solo el 18% de los trabajadores afirma conocer bien las ventajas fiscales de la retribución flexible, lo que demuestra que comunicar correctamente la propuesta de valor al empleado resulta casi tan importante como diseñarla. Asimismo, el 54% de los trabajadores asegura no recibir ningún beneficio flexible, a pesar de que la mayoría considera que estos influyen directamente en su satisfacción y permanencia en la empresa.

Más allá de medir el compromiso mediante encuestas genéricas, Coverflex propone actuar sobre cuatro grandes ámbitos:

Rediseñar los planes de compensación y retribución flexible

El salario es importante, pero no suficiente: una vez que la compensación supera el umbral que el empleado considera justo, su impacto actúa sobre el employee management, aumentando el reconocimiento, el desarrollo y la sensación de que la empresa cuida a su gente. Por su parte, la retribución flexible permite destinar parte del salario bruto a productos con ventajas fiscales (restaurante, transporte, guardería, seguro médico, formación), pagando menos IRPF y aumentando el neto sin que la empresa incremente el coste salarial total. Comunicar bien ese paquete es tan importante como diseñarlo.

Liderazgo y cultura

Reuniones individuales regulares, no de seguimiento de tareas sino de escucha real, encuestas con resultados compartidos, mayor presencia en los problemas cotidianos y transparencia sobre las decisiones difíciles son las prácticas que más reducen las brechas entre directores y equipos.

Desarrollo y flexibilidad

Un seguimiento trimestral del desarrollo del empleado es más efectivo que un plan de carrera corporativo que nadie consulta. Gran parte de las renuncias durante el primer año de un trabajador suele responder a que las expectativas no se han cumplido: los primeros 90 días son la inversión de employee engagement con mejor retorno.

Escucha y acción

El error más frecuente es medir sin actuar: una encuesta cuyos resultados no han generado ningún cambio visible pierde participación y sinceridad en la siguiente. Los expertos aseguran que los resultados de un sondeo interno se deberían realizar en un plazo máximo de 4 semanas, se deben priorizar 2-3 áreas, así como asignar responsables para poner en marcha las mejoras que se decidan.

"Durante años hemos asociado el compromiso de los empleados casi exclusivamente al salario, pero esa explicación ya se ha quedado corta. Ahora es mucho más importante la experiencia completa del empleado. Las personas valoran sentirse escuchadas, disponer de flexibilidad, entender el valor de su compensación y tener oportunidades reales de desarrollo. Las empresas que integren todos estos elementos estarán mejor preparadas para atraer y fidelizar el mejor talento en un mercado cada vez más competitivo", señala Julia Abarca, Country Manager de Coverflex en España.

El gran reto de la motivación laboral: mantener el compromiso de los empleados cuando la plantilla se reduce por vacaciones

Thu, 09 Jul 2026 11:12:33 +0200

La llegada de los meses más veraniegos del año supone un desafío en muchas empresas. Julio marca el inicio del periodo vacacional para miles de trabajadores, pero también representa un reto para las compañías, que deben mantener la actividad mientras parte de sus equipos se encuentra fuera de la oficina. Esta situación coincide además con un momento especialmente delicado para la motivación de los profesionales. Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), cuando se superan los 33 °C, la productividad puede caer hasta un 50% en trabajos de intensidad moderada.

Para Gi Group Holding, multinacional que ofrece soluciones 360º de RRHH, julio suele ser un mes de transición dentro de las organizaciones. "Los equipos se ven obligados a reorganizarse al cambiar las dinámicas habituales del negocio y muchas personas han de asumir nuevas responsabilidades para garantizar la continuidad y efectividad del trabajo. Por eso, gestionar correctamente este contexto resulta fundamental para mantener el bienestar y la motivación de los profesionales", explica Eva Guzmán, Compensation & Benefits Manager de Gi Group Holding.

Pero, ¿por qué la motivación puede resentirse en verano?
Pese a que las vacaciones suelen vincularse a bienestar y desconexión, para muchas personas el periodo previo puede convertirse en una etapa especialmente tediosa y exigente. La necesidad de cerrar proyectos o asumir temporalmente tareas de otros compañeros pueden incrementar la presión sobre determinados equipos.

Además, durante estas semanas es habitual que disminuyan algunas actividades habituales de desarrollo profesional o que se reduzcan las interacciones entre departamentos, situaciones que pueden provocar una menor sensación de progreso o conexión con los objetivos de la organización.

Eva Guzmán destaca que esta situación no responde a una falta de compromiso por parte de los trabajadores, sino a un "contexto organizativo específico que requiere nuevas normas de liderazgo y acompañamiento".

Claves para mantener la motivación de los equipos en los meses de verano
Ante este escenario, la planificación y la gestión de los equipos adquieren un papel especialmente relevante. Según Gi Group Holding, existen varias medidas que pueden ayudar a preservar el compromiso de los equipos durante el periodo vacacional:

Planificar las vacaciones con suficiente antelación: organizar con tiempo las ausencias y los relevos facilita una mejor distribución de tareas y ayuda a prevenir desequilibrios en la carga de trabajo.
Apostar por la flexibilidad: promover modelos de trabajo flexibles adaptados a las necesidades de cada equipo permite favorecer el equilibrio entre la vida personal y profesional, y, a su vez, refuerza la confianza y el compromiso.
Reforzar la comunicación interna: fomentar espacios de escucha activa y mantener informados a los profesionales sobre los diferentes cambios organizativos, contribuyen a reducir la incertidumbre y reforzar la cohesión de los equipos.
Aprovechar el verano para impulsar el desarrollo profesional: los meses estivales pueden convertirse en una oportunidad para promover acciones formativas o impulsar nuevas competencias, para aprovecharlas de cara al último tramo del año.

Sin embargo, según Gi Group Holding, la medida mejor valorada por los profesionales es la flexibilidad laboral. Impulsar modelos de trabajo adaptados a las necesidades de cada equipo favorece la conciliación entre la vida personal y profesional, al tiempo que fortalece la confianza y el compromiso de los empleados. No obstante, esta flexibilidad no debe limitarse a los meses de verano: los profesionales demandan que forme parte de la cultura organizativa durante todo el año.

"En un contexto laboral como el actual, las empresas deben seguir avanzando hacia modelos de gestión más flexibles, cercanos y adaptados a las necesidades reales de sus equipos. Solo así será posible reforzar el compromiso, favorecer el bienestar de los profesionales y construir entornos de trabajo más sostenibles en los meses de verano, pero también durante todo el año", concluye Eva Guzmán.

Timu.es: La nueva plataforma que prepara a pymes y autónomos para la inminente normativa de control horario

Wed, 01 Jul 2026 16:44:26 +0200

Nimbo Software, empresa de desarrollo tecnológico con sede en Canarias, anuncia el lanzamiento oficial de Timu.es, una innovadora plataforma de control horario diseñada para facilitar a pymes, autónomos y grandes corporaciones el cumplimiento estricto de la legislación laboral vigente (RDL 8/2019) y las inminentes exigencias normativas de fichaje digital.

Nacida tras una exhaustiva escucha activa de las demandas de los clientes de Nimbo Software, Timu.es llega al mercado con el objetivo de desterrar definitivamente las hojas de papel y los documentos Excel. Estos métodos tradicionales no solo consumen horas de gestión, sino que ya no protegen ante las inspecciones de trabajo y pueden derivar en sanciones de hasta 7.500 euros por empresa.

Fichaje en un toque: versatilidad para cualquier entorno laboral
Con la premisa de estar funcionando en apenas 15 minutos, sin necesidad de formación compleja ni instalaciones técnicas, la plataforma ofrece dos modalidades de registro que se adaptan a la realidad física de cada negocio:

Modo individual (Móvil/Web): Los empleados pueden fichar de manera rápida y cómoda a través de una aplicación web desde su propio teléfono, sin necesidad de descargar apps desde las tiendas de aplicaciones.
Modo Kiosco (Tablet compartida): Pensado para ubicarse en la recepción, la entrada de una fábrica o el almacén. Permite el fichaje identificando al usuario mediante su NIF o código de empleado (con la opción de exigir un PIN secreto) o, de forma aún más ágil, simplemente acercando una tarjeta NFC asignada a cada trabajador.

En el caso de decantarse por un modo de fichaje NFC en kiosco, Nimbo Software podrá proporcionar tanto las tablets NFC especializadas como las tarjetas con chip NFC. Aunque el cliente siempre tendrá la libertad de contar con sus proveedores habituales y adquirir el equipo necesario por su cuenta si así lo desea.

Escalabilidad sin precedentes: de autónomos a grandes holdings
Uno de los grandes valores diferenciales de Timu.es es su flexibilidad estructural. El sistema permite configurar una única empresa o gestionar múltiples sociedades desde un mismo panel. Del mismo modo, ofrece total libertad en la facturación: el cliente puede recibir una factura única a nombre de una matriz o facturas independientes para cada empresa. Esta característica convierte a la herramienta en el aliado tecnológico idóneo para holdings, asesorías, gestorías, cooperativas, asociaciones y negocios individuales.

El modelo de precios es transparente y se ajusta directamente al número de empleados, garantizando que cada empresa pague únicamente por el volumen que necesita. Además, los administradores cuentan con un panel de control limpio que muestra los fichajes en tiempo real, garantiza la trazabilidad de las correcciones y permite exportar informes en PDF o CSV listos para presentar en un clic ante la Inspección.

Herramienta gratuita: Checklist interactivo de autoevaluación
Para ayudar al tejido empresarial a medir su grado de preparación ante los cambios legislativos, Nimbo Software ha habilitado un evaluador gratuito disponible en timu.es/checklist.

Se trata de un test interactivo que, en apenas 2 minutos, permite a los responsables de negocio revisar 12 puntos críticos sobre su actual sistema de fichaje. A medida que se marcan las opciones, un "termómetro de cumplimiento" indica en tiempo real el nivel de riesgo legal de la empresa, mostrando si están al día tanto con los requerimientos actuales de la Inspección de Trabajo como con las exigencias normativas que llegarán en 2026. Los usuarios también pueden descargar este checklist en formato PDF para uso interno.

"El objetivo con Timu ha sido transformar una obligación legal que a menudo resulta tediosa en un trámite que el equipo realiza sin pensar, aportando absoluta tranquilidad legal y operativa al empresario", destacan desde el equipo de desarrollo de Nimbo Software.

Disponibilidad y prueba gratuita
Las empresas interesadas en digitalizar, automatizar y blindar legalmente su control horario pueden probar la plataforma de forma gratuita durante 14 días, sin necesidad de introducir tarjeta de crédito ni compromisos de permanencia.

Para más información, solicitar una demostración o comenzar la prueba gratuita: timu.es

Sobre Nimbo Software
Nimbo Software es una empresa canaria de desarrollo tecnológico especializada en la creación de soluciones de software eficientes y a medida. Centrada en resolver los problemas reales del tejido empresarial, desarrolla herramientas robustas que optimizan la gestión diaria de sus clientes.

Solo el 17% de los trabajadores españoles afirma conocer bien las exigencias de la nueva Directiva Europea de Transparencia Retributiva

Mon, 29 Jun 2026 13:36:26 +0200

En el marco del Día Internacional de las Pymes (27 de junio), cabe recordar que la transparencia retributiva se consolida como uno de los grandes retos para el tejido empresarial español. La futura entrada en vigor de la Directiva Europea de Transparencia Retributiva exigirá a las compañías avanzar hacia modelos más claros, comparables y accesibles para sus empleados. Sin embargo, el conocimiento real de los trabajadores sobre estos cambios continúa siendo limitado.

Así lo refleja el estudio 'Compensación salarial e innovación. Un análisis del mercado español 2026', elaborado por Coverflex, plataforma integral para la retribución flexible, beneficios y compensación para empleados. Según el informe, únicamente el 17% de los trabajadores españoles asegura conocer bien las nuevas exigencias de transparencia salarial. El 43% afirma haber oído hablar de ellas, mientras que un 23% reconoce saber muy poco y un 19% asegura desconocerlas por completo.

En el caso de las pequeñas y medianas empresas, protagonistas del tejido empresarial español y responsables de buena parte del empleo privado del país, el nivel de conocimiento es ligeramente superior. El 47% de los empleados de pymes afirma haber oído hablar de la normativa y un 18% asegura conocerla bien, mientras que un 35% reconoce tener escasa información o desconocerla completamente.

Cabe recordar que las pymes forman el 99,8% de las empresas en España y generan 11,38 millones de empleos, el 61,4% del total del empleo empresarial del país, según los últimos datos de la Dirección General de Estrategia Industrial y de la Pequeña y Mediana Empresa. En este contexto, cualquier avance relacionado con la transparencia retributiva tendrá un impacto directo sobre millones de trabajadores y empresas en todo el país.

La entrada en esta nueva etapa de la transparencia salarial coincide con un momento de transición normativa. España cuenta ya con medidas en materia de igualdad y transparencia salarial, pero la transposición completa de la directiva europea sigue pendiente. Este escenario no reduce la relevancia de la normativa: al contrario, refuerza la necesidad de que las empresas empiecen a prepararse para cumplir con unas exigencias que son de obligado cumplimiento y que afectarán a sus políticas de compensación, promoción y comunicación interna.

Más allá del grado de conocimiento, los datos del estudio de Coverflex muestran que los trabajadores tienen una percepción claramente positiva sobre el impacto que puede tener una mayor transparencia salarial. Más de ocho de cada diez encuestados (83%) considera que contribuirá a mejorar la confianza y la percepción de equidad dentro de las organizaciones. Entre los empleados de pymes, este porcentaje asciende hasta el 85%.

Más allá del dato del salario
Para los trabajadores, además, la transparencia va mucho más allá de conocer una cifra salarial. El estudio refleja que el 91% de los empleados considera que una buena compensación debe contemplar salario, beneficios y ventajas fiscales, frente a solo un 9% que la limita al salario base.

Esta visión confirma un cambio en las expectativas de los profesionales respecto a la relación con sus empresas. La conversación sobre transparencia salarial ya no se limita únicamente al sueldo, sino que incorpora elementos como los beneficios, la compensación flexible, las oportunidades de desarrollo y los criterios que determinan la progresión profesional.

Julia Abarca, Country Manager de Coverflex en España, señala: "los resultados de nuestro estudio muestran una realidad muy interesante: la transparencia salarial cuenta con el respaldo de los trabajadores como palanca para generar entornos más justos y de mayor confianza, incluso antes de conocer en profundidad la normativa. El reto ahora no es solo cumplir con las nuevas exigencias, sino ayudar a los equipos de Recursos Humanos y a las personas a comprender qué significan y cómo pueden contribuir a construir organizaciones más justas, transparentes y competitivas. En el caso de las pymes, existe además una mayor familiaridad con la futura normativa y una percepción más favorable sobre su impacto".

En el marco de la celebración del Día Internacional de las Pymes, los datos reflejan que las pequeñas y medianas empresas afrontan un escenario en el que la transparencia retributiva se perfila como una herramienta para reforzar la confianza interna y mejorar cómo se entiende la compensación. La prioridad, según revela el estudio, se sitúa ahora en reducir la distancia existente entre el avance normativo y el conocimiento real que tienen los trabajadores sobre estos cambios.

Adecco busca 120 personas para trabajar en FCC y reforzar los servicios de limpieza viaria de Barcelona este verano

Wed, 24 Jun 2026 11:50:38 +0200

Adecco, la división del Grupo Adecco especializada en flexibilidad y talento, ha puesto en marcha un proceso de selección para incorporar a 120 personas que prestarán servicio en FCC, una de las compañías de referencia en el ámbito de los servicios medioambientales, la limpieza urbana y la gestión de residuos en España. Las contrataciones permitirán reforzar las labores de limpieza viaria y recogida de residuos en el centro de Barcelona durante los meses de verano.

Esta campaña de empleo responde a la necesidad de reforzar un servicio esencial para el correcto funcionamiento de la ciudad en una época en la que aumenta la actividad en la vía pública y la presencia de visitantes y turistas. Por ello, los contratos tendrán una duración comprendida entre el 1 de julio y el 30 de septiembre.

Las personas seleccionadas desempeñarán funciones vinculadas al mantenimiento y la limpieza de los espacios públicos de Barcelona. Entre sus tareas se encuentran el barrido manual y mecánico de calles, la recogida de residuos urbanos, la limpieza y mantenimiento del mobiliario urbano, el vaciado y reposición de papeleras, el manejo de maquinaria específica de limpieza y la detección y comunicación de incidencias en la vía pública.

La oferta contempla jornadas intensivas en turnos fijos de mañana, tarde o noche. Los horarios establecidos son de 7:00 a 14:00 horas para el turno de mañana, de 14:30 a 21:30 horas para el turno de tarde y de 22:00 a 6:00 horas para el turno nocturno. La disponibilidad requerida será de lunes a domingo, con los respectivos descansos.

Para gran parte de las vacantes se valorará disponer del permiso de conducir tipo B, aunque no será un requisito indispensable para participar en el proceso de selección. No es necesario contar con experiencia previa.

Esta campaña representa una gran oportunidad para acceder a un empleo en una compañía líder del sector de los servicios medioambientales y contribuir al mantenimiento de una ciudad como Barcelona, donde la limpieza y la sostenibilidad son elementos clave para la calidad de vida de residentes y visitantes.

La inscripción en la oferta se realiza a través del siguiente enlace: Operarios/as de limpieza para FCC

eGain y Deloitte publican un estudio conjunto y una serie de recomendaciones sobre la crisis de conocimientos que afecta a las empresas y que asciende a 9 billones de dólares

Tue, 23 Jun 2026 17:42:39 +0200

eGain (NASDAQ: EGAN), el principal proveedor de soluciones de gestión de conocimientos basadas en IA para servicios de atención al cliente empresarial, ha anunciado hoy la publicación de un informe elaborado conjuntamente con Deloitte* sobre la creciente crisis de conocimientos institucionales provocada por las jubilaciones masivas de la generación del "baby boom". El informe, publicado por Deloitte Insights, El éxodo del conocimiento de 9 billones de dólares: cómo las empresas pueden convertir las jubilaciones de la generación del "baby boom" en una ventaja competitiva, ha sido elaborado conjuntamente por Evan Siegel, de eGain, y Eyal Cahana, de Deloitte.

El informe llega en un momento decisivo. En los próximos cuatro años, más de 30 millones de estadounidenses cumplirán 65 años, lo que dará lugar a lo que los autores de este informe denominan la mayor transferencia de conocimientos institucionales jamás vista en el mundo empresarial, con unas consecuencias económicas previstas que oscilan entre los 6,9 y los 9,6 billones de dólares de pérdida en términos de productividad. Sin embargo, a pesar de que existe una concienciación generalizada sobre la magnitud de este fenómeno, el 92 % de las empresas encuestadas sigue sin recopilar de forma sistemática los conocimientos de los empleados que están a punto de jubilarse.

Hay mucho más en juego de lo que la mayoría de los directivos creen
Las conclusiones del informe dejan claro que el reto no es meramente demográfico. La permanencia media en un puesto de trabajo ha caído de 4,6 a 3,9 años en la última década, mientras que la generación del "baby boom" tiene una permanencia media de más de ocho años. Los conocimientos especializados que poseen estos trabajadores —el ingeniero que sabe por qué un sistema se diseñó de una determinada manera, el gestor de cuentas que conoce la trayectoria de la relación con un cliente— no se volverán a adquirir de forma natural en la siguiente generación de trabajadores.

Es importante destacar que el 85 % de los altos directivos ya percibe la fuga de conocimientos como una amenaza que va desde moderada hasta crítica para la continuidad de la empresa. Sin embargo, la mayoría de las empresas siguen estancadas entre la toma de conciencia y la acción, lo que convierte esta situación en una oportunidad estratégica única para aquellas empresas dispuestas a actuar con determinación.

Un marco de cinco pasos para la recopilación sistemática de conocimientos
El informe describe un práctico marco de cinco pasos para recopilar, organizar y aprovechar el conocimiento institucional antes de que se pierda:

Establecer una base de conocimientos fidedigna: consolidar los silos de conocimientos fragmentados en una única fuente fidedigna a la que tanto las personas como la IA puedan acceder de forma fiable.
Centrarse en los conocimientos de mayor impacto: utilizar análisis de interacción basados en la IA para identificar el 20 % de los conocimientos que permita resolver el 80 % de los retos, en lugar de intentar documentarlo todo.
Recopilar de forma sistemática los conocimientos de los profesionales que dejan la empresa: implantar modelos estructurados de transferencia de conocimientos "Expert/Next'pert/Practitioner", con el apoyo de herramientas de documentación asistidas por IA y sesiones intensivas de conocimiento.
Alinear la empresa para fomentar el intercambio de conocimientos: considerar la adopción de esta práctica como un reto cultural y de liderazgo, no como un problema tecnológico; conseguir el apoyo de la alta dirección y vincular la aportación de conocimientos a los objetivos de rendimiento.
Recopilar conocimientos de forma continua en el transcurso del trabajo: integrar la recopilación de conocimientos en las herramientas de colaboración y en los flujos de trabajo diarios, de modo que la información especializada se almacene en el momento en que se resuelven los problemas y no a posteriori.

Impacto demostrado a gran escala
El informe también recoge resultados reales para cada paso. Por ejemplo, un proveedor de telecomunicaciones líder en Europa que unificó cuatro silos de conocimiento repartidos entre 10.000 agentes de centros de atención al cliente y 600 puntos de venta logró mejorar la tasa de casos resueltos en la primera interacción en un 37 %, aumentar el índice Net Promoter Score en 30 puntos y reducir en un 50 % el tiempo que necesitan los nuevos empleados para alcanzar su plena productividad. La división de transporte de mercancías de una importante compañía aérea llevó a cabo una iniciativa específica de consolidación de conocimientos en un mes, frente a los cuatro o cinco meses que suelen requerir los enfoques convencionales. Asimismo, un amplio sistema sanitario integrado presta servicio actualmente a 120 000 empleados a través de su plataforma de conocimientos, lo que supone 24 millones de visitas anuales de autoservicio.

Lo que dicen los directivos
"Las empresas que prosperen en esta transición serán aquellas que consideren los conocimientos como un activo estratégico que requiere la atención de la alta dirección. Este informe ofrece a los directivos una visión clara de los riesgos y una hoja de ruta práctica para convertir el efecto 'tsunami plateado' de una amenaza en un factor diferenciador competitivo."– Evan Siegel, eGain.

"Las iniciativas de gestión de conocimientos diseñadas para responder a la transición de la plantilla generan unas ventajas que van mucho más allá de la mitigación de riesgos. Las empresas que actúen ahora podrán desarrollar sus estrategias en torno a las capacidades en lugar de a los conocimientos especializados de cada persona, reducir el riesgo operativo y sentar las bases de conocimientos necesarias para una adopción satisfactoria de la IA."– Eyal Cahana, Deloitte.

Disponibilidad
El informe ya está disponible en Deloitte Insights (https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/knowledge-management-plan.html?nc=29). Para obtener más información sobre el AI Knowledge Hub de eGain y cómo contribuye a los programas de gestión de conocimientos de las empresas, visitar www.egain.com.

* Para obtener una descripción detallada de su estructura jurídica, consultar www.deloitte.com/us/about.

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El middle management gana protagonismo en la construcción del liderazgo en Gran Consumo

Tue, 23 Jun 2026 11:28:19 +0200

A medida que el liderazgo y la gestión del talento ocupan un lugar central en la agenda empresarial, una realidad empieza a imponerse con claridad en el sector del Gran Consumo: los futuros líderes no se están formando en la alta dirección, sino en la capa intermedia de las organizaciones, una capa hasta ahora invisible.

Según Laura Urue, FMCG Director, "el middle management se consolida, así, como un elemento crítico no solo para la ejecución del negocio, sino también para la construcción del liderazgo del mañana".

Durante años, muchas compañías han abordado el desarrollo del talento desde una perspectiva orientada hacia arriba, centrando sus esfuerzos en comités de dirección, programas de alto potencial o formación ejecutiva. Sin embargo, es en la relación directa con el manager donde los profesionales aprenden realmente a liderar: observando cómo se toman decisiones bajo presión, cómo se prioriza en contextos de incertidumbre, cómo se da feedback o cómo se gestiona el rendimiento de los equipos.

En este sector, caracterizado por la velocidad, la presión comercial y la necesidad constante de ejecución, el papel de los mandos intermedios adquiere una relevancia aún mayor. Son ellos quienes convierten la estrategia en acción, transformando planes en foco, ritmo, coordinación y resultados. En la práctica, actúan como verdaderos traductores entre la visión corporativa y la operativa diaria.

Modelar la cultura de liderazgo
Esta función, sin embargo, va mucho más allá de la gestión de tareas. El middle management es también el principal modelador de la cultura de liderazgo de una organización. No son los valores corporativos los que determinan cómo se lidera, sino las decisiones cotidianas de los managers: si enseñan o corrigen, si desarrollan o controlan, si generan autonomía o dependencia. Es en ese nivel donde se define cómo serán los futuros líderes de la compañía.

A pesar de su impacto, los mandos intermedios siguen siendo una de las capas más exigidas y, al mismo tiempo, menos reconocidas dentro de las organizaciones. Su rol implica una tensión constante: deben combinar visión estratégica y ejecución, cercanía y exigencia, resultados a corto plazo y desarrollo de talento a medio plazo. Todo ello en entornos cada vez más complejos y dinámicos.

Al middle manager se le pide todo a la vez: resultados, liderazgo, coordinación y desarrollo de personas. Pero no siempre se le da el reconocimiento ni las herramientas necesarias para hacerlo bien.

Esta complejidad se ha intensificado con la evolución de los modelos de negocio. Cada vez más compañías de Gran Consumo combinan dinámicas propias del B2C con estructuras y ambiciones crecientes en el ámbito B2B. Esta convivencia introduce nuevos retos para el liderazgo intermedio, ya que las competencias necesarias difieren significativamente entre ambos contextos.

Mientras que en entornos B2C se priorizan la rapidez en la toma de decisiones, la orientación a la ejecución y la capacidad de operar bajo presión, en modelos B2B cobran mayor relevancia la gestión relacional, el enfoque consultivo y la construcción progresiva de valor. La coexistencia de ambas lógicas dentro de una misma organización obliga a repensar el perfil del middle management.

Evitar desajustes
Muchas empresas han sofisticado su estrategia comercial más rápido de lo que han evolucionado su modelo de liderazgo intermedio. Y eso genera desajustes claros en la ejecución. En este escenario, uno de los principales riesgos es exigir a los mandos intermedios que operen en contextos distintos con una misma caja de herramientas. Esta falta de adaptación puede traducirse en ineficiencias, desgaste del talento y dificultades para mantener el rendimiento de los equipos.

Frente a este desafío, expertos del sector coinciden en la necesidad de replantear el papel del middle management desde una perspectiva estratégica. Lejos de ser una simple capa de transmisión, se trata de una auténtica escuela de liderazgo, donde los profesionales aprenden a gestionar la complejidad, a tomar decisiones equilibradas y a desarrollar equipos autónomos y sostenibles.

Liderazgo futuro
"Una empresa con buenos middle managers no solo ejecuta mejor hoy, también está construyendo su liderazgo futuro", apunta Laura Urue. Es ahí donde se juega gran parte del éxito a medio plazo. En este contexto, la conversación sobre talento en las organizaciones requiere un cambio de enfoque. Más allá de atraer o retener perfiles, resulta clave analizar quién está moldeando ese talento y bajo qué criterios. La pregunta ya no es solo a quién promocionar, sino qué tipo de mandos intermedios se están formando, incentivando y multiplicando dentro de la compañía.

En definitiva, el liderazgo del futuro no se construye en estructuras alejadas del negocio, sino en la capa intermedia, donde se toman decisiones reales y se gestionan equipos en condiciones de presión y cambio constante. "Mientras muchas organizaciones siguen abordando el talento desde una perspectiva teórica, los futuros líderes ya se están formando —o deformando— en el lugar donde realmente ocurre todo: el middle management", apunta Urue.

El desempleo prolongado deteriora la salud mental de las personas mayores de 45 años: el 88 % reconoce una pérdida de autoestima tras más de un año sin trabajo, según un informe de la Fundación Adecco

Wed, 17 Jun 2026 17:20:19 +0200

El Observatorio de la Vulnerabilidad y el Empleo de la Fundación Adecco, con el apoyo de Acción Social de Caja Rural de Navarra, presenta el 18º informe #TuEdadEsUnTesoro, un análisis que basa sus conclusiones en una encuesta a 936 profesionales mayores de 45 años en búsqueda activa de empleo, de los cuales un 53 % es parado/a de larga duración, es decir, lleva más de un año sin trabajo. La encuesta ha contado con la participación de personas sénior de todas las comunidades autónomas.

Este análisis pone de relieve una paradoja: para las personas sénior, el empleo es un elemento aún más vital —si cabe— para completar cotizaciones de cara a la jubilación, atender responsabilidades familiares, afrontar gastos esenciales (como la hipoteca) o preservar su identidad profesional. Sin embargo, son precisamente ellas quienes encuentran más barreras para acceder al mercado laboral, en una etapa vital que debería estar marcada por la realización personal y profesional.

"España se encuentra en pleno récord de envejecimiento y el talento sénior tiene un peso cada vez mayor en la fuerza laboral: las personas mayores de 45 años ya representan el 42,1 % de la población activa y están llamadas a desempeñar un papel fundamental en la sostenibilidad económica y social del país. Sin embargo, persisten prejuicios, estereotipos y barreras que expulsan a miles de profesionales sénior del mercado laboral, lastrando la competitividad de nuestras empresas. Desde la Fundación del Grupo Adecco queremos visibilizar esta realidad e impulsar una apuesta decidida por el talento sénior, que es absolutamente clave e imprescindible para afrontar los desafíos demográficos, económicos y sociales", señala Francisco Mesonero, director general de la Fundación Adecco.

En España se contabilizan actualmente 12,5 millones de personas mayores de 45 años que tienen empleo o lo buscan —el 50,1%— de los 25 millones que conforman población activa. Precisamente, una de las consecuencias menos visibles de esta exclusión laboral es su impacto sobre el bienestar emocional y la salud mental de las personas sénior, una dimensión que cobra especial protagonismo en esta edición del informe.

"Cuando hablamos de desempleo sénior, los titulares suelen centrarse en las cifras de paro, en la dificultad para encontrar trabajo o en las consecuencias económicas de permanecer fuera del mercado laboral. Sin embargo, se presta menos atención al desgaste emocional y psicológico que provoca permanecer fuera del mercado laboral durante largos periodos de tiempo. Detrás de cada cifra hay personas que sienten que pierden autoestima, propósito y visibilidad social. El empleo no solo aporta ingresos: también aporta identidad, reconocimiento, relaciones sociales y bienestar emocional", añade Begoña Bravo, directora de Inclusión de la Fundación Adecco.

A más edad, mayor cronificación del desempleo
La cronificación del desempleo se intensifica entre las personas sénior. A medida que aumenta la edad, también lo hace la dificultad para reincorporarse al mercado laboral. Así, el paro de larga duración afecta al 35,1 % del conjunto de la población desempleada, pero asciende al 45,2 % entre los mayores de 45 años y alcanza el 53 % entre los mayores de 55.

En términos absolutos, más de medio millón de personas sénior —515.500 demandantes de empleo mayores de 45 años— llevan más de un año buscando trabajo sin éxito. Esta realidad evidencia que el desempleo sénior es más persistente y más difícil de revertir.

"Los datos muestran con claridad que la edad actúa como un acelerador de la cronificación del desempleo. A partir de los 45 años, y especialmente desde los 55, cada mes fuera del mercado laboral reduce las oportunidades de retorno y aumenta el riesgo de exclusión profesional. Muchas personas sénior llegan a la Fundación Adecco después de trayectorias laborales muy largas o tras periodos prolongados dedicados al cuidado familiar. Algunas necesitan actualizar competencias o aprender a moverse en un mercado laboral que ha cambiado profundamente, pero el gran freno sigue siendo el edadismo: prejuicios que asocian la edad con obsolescencia, menor flexibilidad o mayores costes laborales. Todo ello genera dificultades económicas, pero también una pérdida progresiva de autoestima, confianza y visibilidad social", señala Begoña Bravo, directora de Inclusión de la Fundación Adecco.

El desempleo prolongado deteriora la salud mental del talento sénior
La mayoría de las personas sénior en desempleo de larga duración reconoce que permanecer más de un año fuera del mercado laboral tiene un fuerte impacto emocional y acaba pasando factura a su salud mental.

Así, el 56,8 % de las personas encuestadas expresa que el desempleo prolongado le ha hecho perder "completamente" la autoestima, mientras que un 31,4 % asegura que le afecta "bastante". Solo un 11,7 % afirma que esta situación no tiene impacto sobre su autoestima. En otras palabras, cerca de 9 de cada 10 personas sénior en desempleo de larga duración (88,2 %) reconoce algún grado de afectación emocional derivada de permanecer tanto tiempo sin trabajo.

¿Por qué el desempleo afecta tanto a la salud mental?
El desempleo puede afectar a la salud mental de cualquier persona, pero en el caso de los profesionales sénior sus efectos suelen intensificarse. A partir de cierta edad, la pérdida del empleo no solo implica una interrupción de ingresos, sino también una ruptura con rutinas, vínculos sociales, proyectos de vida y trayectorias profesionales construidas durante décadas. Además, las mayores dificultades para volver a encontrar trabajo, la percepción de discriminación por edad o la sensación de que las oportunidades se reducen con el paso del tiempo pueden generar una vivencia especialmente difícil.

Por todo ello, las personas sénior suelen describir este proceso como una pérdida progresiva de confianza y de reconocimiento social. A medida que pasan los meses sin encontrar empleo, pueden aparecer sentimientos de frustración, aislamiento o invisibilidad, especialmente cuando perciben que su experiencia deja de valorarse o que su candidatura es descartada sistemáticamente sin recibir una explicación.

Según Begoña Bravo: "El trabajo no solo aporta ingresos. También estructura el tiempo, genera relaciones sociales, proporciona reconocimiento y contribuye a construir identidad y sentido de propósito. Cuando desaparece, especialmente de forma prolongada, se rompe gran parte de ese equilibrio psicológico. En el caso de las personas sénior, este impacto suele ser aún más intenso, porque hablamos de profesionales que han construido gran parte de su identidad alrededor de su trayectoria laboral".

La invisibilidad social, otra cara del desempleo sénior
La sensación de invisibilidad social es una de las consecuencias más extendidas del desempleo sénior. El 53,2 % de las personas encuestadas asegura sentirse infravalorada o invisible debido a su situación laboral, una percepción que va más allá de la falta de empleo y que afecta directamente a su autoestima, reconocimiento y bienestar emocional.

Esta vivencia se traduce en la idea de que sus opiniones, experiencia y aportación han dejado de ser tenidas en cuenta. Además, un 26,3 % afirma experimentar esta sensación "a veces", lo que significa que cerca de 8 de cada 10 personas sénior en desempleo (79,5 %) han sentido, con mayor o menor intensidad, una pérdida de visibilidad social vinculada a su salida del mercado laboral. Solo el 20,4 % declara no sentirse así. Algunas respuestas de la encuesta reflejan esta realidad:

"Lo más duro no es solo no encontrar trabajo, sino sentir que ya no cuentan contigo. Pasas de tener responsabilidades y experiencia a sentir que nadie espera nada de ti."
"Con el tiempo acabas dudando de ti misma. Piensas: ‘si nadie me llama, quizá el problema soy yo."

"Quizá deberíamos preguntarnos más a menudo cómo se sienten las personas sénior cuando encadenan meses, e incluso años, buscando empleo sin obtener respuesta. Detrás de cada candidatura descartada hay una persona que empieza a sentirse invisible y que percibe que su voz ha dejado de tener valor. Poco a poco puede generarse un autoestigma que afecta también a las relaciones sociales: personas que dejan de acudir a encuentros por incomodidad —incluso vergüenza—, que se aíslan progresivamente o que sienten que ya no pueden aportar lo mismo a su entorno", señala Begoña Bravo, directora de Inclusión de la Fundación Adecco.

El empleo sénior: estabilidad económica, propósito y bienestar emocional
Llama especialmente la atención el peso de las motivaciones psicológicas y sociales en la búsqueda de empleo. Aunque la necesidad de ingresos y de cotizar para garantizar una pensión digna sigue siendo el principal motor —señalada como "muy importante" por el 77,3 % de las personas encuestadas—, el componente emocional adquiere también un protagonismo muy significativo: el 65 % considera muy importante encontrar empleo por razones psicológicas, al considerar que estar desempleado/a afecta directamente a su bienestar emocional y a su sentido de propósito.

Además, casi la mitad (47,5 %) concede una gran importancia a las motivaciones sociales, como volver a sentirse parte de un equipo, mientras que un 40 % sitúa entre sus principales motivaciones la vocación y el deseo de seguir desarrollándose en su profesión o sector. Los datos reflejan así que, para muchas personas sénior, el empleo no solo representa estabilidad económica, sino también identidad, reconocimiento y bienestar emocional.

El edadismo, una barrera estructural para acceder y progresar en el empleo
La discriminación por edad continúa siendo una de las principales barreras que afrontan las personas sénior en el mercado laboral. En este sentido, siguen presentes estereotipos que asocian la edad con una menor flexibilidad, una supuesta obsolescencia de competencias o mayores costes laborales.

De hecho, el 75 % asegura haber experimentado algún tipo de edadismo en los últimos dos años, ya sea de forma explícita (47,9 %) o indirecta (27,1 %), durante los procesos de selección.

La discriminación se percibe especialmente en las fases iniciales del proceso de selección: 7 de cada 10 personas sénior sienten que su candidatura no supera el primer filtro y queda descartada antes incluso de llegar a una entrevista. Esta percepción apunta a sesgos asociados a la edad que operan desde el propio currículum, vinculados a prejuicios sobre la capacidad de adaptación, la actualización de competencias o los costes laborales.

Cuando logran avanzar en el proceso, los estereotipos persisten. Un 48,7 % afirma haber sentido discriminación durante la entrevista de trabajo. Aunque esto último rara vez se expresa de forma explícita, muchas personas sénior intuyen este sesgo en el tono de la entrevista, en las preguntas planteadas o en la falta de interés por su trayectoria y experiencia.

Además, un 20,8 % considera que las pruebas, formatos o dinámicas de selección favorecen a candidatos/as de menor edad y no valoran adecuadamente la experiencia o la madurez profesional. Es el caso, por ejemplo, de procesos excesivamente automatizados o dinámicas grupales muy orientadas a perfiles jóvenes, centradas en códigos y formas de interacción que no siempre permiten valorar adecuadamente competencias clave, habitualmente presentes en las personas sénior, como el criterio profesional o la toma de decisiones.

El edadismo también se manifiesta dentro de las propias organizaciones. En este sentido, un 10,2 % de las personas encuestadas asegura haber percibido discriminación una vez incorporadas a la empresa, ya sea a través de una menor confianza en sus capacidades, menos oportunidades de promoción o dificultades para acceder a proyectos de responsabilidad frente a perfiles más jóvenes.

Las personas sénior, cada vez más abiertas al cambio profesional
En contra de lo que todavía sugieren algunos estereotipos, los profesionales mayores de 45 años en 2026 muestran una elevada capacidad de adaptación y una clara disposición a seguir aprendiendo. Así, el 55,7 % estaría dispuesto a formarse en un sector diferente al de su experiencia previa, mientras que un 23,9 % también lo haría si la formación es gratuita y un 12,7 % si está vinculada a oportunidades reales de empleo. Frente a ello, solo un 7,7 % rechaza de forma rotunda la posibilidad de formarse.

"Las personas sénior vienen demostrando en los últimos años una flexibilidad creciente y una mayor conciencia de que el mercado laboral se transforma a gran velocidad. Cada vez son más conscientes de que la experiencia, por sí sola, no basta si no va acompañada de actualización, aprendizaje permanente y adaptación a las nuevas demandas profesionales. También se siguen encontrando casos de resistencia, especialmente en personas con trayectorias muy dilatadas que consideran que ya no necesitan formarse. En estos casos, el trabajo consiste en acompañarlas para que puedan cambiar esa mentalidad, dotándoles de herramientas para que su experiencia y conocimiento se conviertan en un verdadero valor añadido en el mercado laboral actual", señala Begoña Bravo, directora de Inclusión de la Fundación Adecco.

Experiencia, madurez y criterio: el valor diferencial del talento sénior
Las personas sénior cuentan con competencias especialmente valoradas por las organizaciones en un contexto marcado por la transformación, la incertidumbre y la necesidad de construir equipos diversos. Su trayectoria profesional les permite aportar visión estratégica, templanza, capacidad de análisis y una comprensión profunda de los entornos de trabajo.

En este sentido, reivindican el valor diferencial que pueden aportar a las empresas. Entre los atributos más destacados por ellos mismos destacan la experiencia, señalada por el 64 %; la madurez, por el 57 %; el pensamiento crítico, por el 46 %; las habilidades sociales, por el 39 %; y la toma de decisiones, por el 31 %.

Tecnología e IA: aliadas del empleo, con barreras pendientes
Lejos de la imagen estereotipada que a menudo se proyecta sobre el talento sénior, las personas mayores de 45 años muestran una actitud cada vez más abierta hacia la tecnología y una creciente disposición a incorporarla a su vida profesional.

En efecto, las nuevas tecnologías pueden convertirse en una palanca para mejorar la empleabilidad sénior, y así lo percibe una mayoría de las personas encuestadas. De hecho, el 62,3 %, lejos de considerarlas una barrera para encontrar empleo, las perciben como aliadas, en la medida en que pueden facilitar la búsqueda de oportunidades, mejorar la preparación de candidaturas, actualizar competencias o favorecer el acceso al teletrabajo.

Sin embargo, un 37,7 % sí las identifica como un obstáculo. Esta percepción responde, en parte, al temor a no contar con competencias digitales suficientes o a que la tecnología y la inteligencia artificial puedan sustituir determinados perfiles mediante la automatización de tareas, especialmente aquellas más repetitivas. No obstante, los datos también muestran que el problema no es tanto una falta de interés, sino la existencia de barreras concretas en el acceso, uso y aprendizaje de estas herramientas.

Así, aunque el 42 % afirma no encontrar ninguna barrera en su interacción con las nuevas tecnologías, un 58 % sí reconoce algún tipo de dificultad. Entre ellas destacan las barreras formativas y de usabilidad (41,5 %), vinculadas a la complejidad de determinadas herramientas; la falta de confianza o el miedo a equivocarse; y las barreras económicas (27 %), relacionadas con la dificultad para adquirir y/o acceder a dispositivos adecuados, conexiones de calidad o formación especializada. Además, un 6,7 % señala barreras de accesibilidad, al considerar que algunas soluciones digitales no están adaptadas a sus necesidades físicas, sensoriales o cognitivas.

En el caso de la inteligencia artificial, su uso empieza a abrirse paso en la búsqueda de empleo sénior. Muchas personas mayores de 45 años ya la utilizan para redactar o mejorar el currículum, buscar información sobre ofertas o empresas, preparar candidaturas o entrenar entrevistas de trabajo (65 %). Aun así, existe todavía un amplio margen de aprendizaje: un 31,6 % no la utiliza, pero le gustaría aprender, mientras que un 3,4 % afirma que no la usa ni tiene interés en hacerlo. Estos datos apuntan a una oportunidad clara: acercar la tecnología y la IA al talento sénior desde un enfoque práctico, accesible y acompañado, para que se conviertan en aliadas reales de su empleabilidad.

ADEL Sierra Norte impulsa la primera Red de Colegios Rurales para retener el talento joven en el medio rural

Tue, 16 Jun 2026 13:48:19 +0200

ADEL Sierra Norte ha impulsado la creación de la primera Red de Colegios Rurales para la Retención del Talento Rural, una iniciativa pionera que ha reunido este lunes en Sigüenza a alumnado, docentes y equipos directivos de distintos centros educativos de la comarca para compartir experiencias, presentar proyectos de emprendimiento y reflexionar sobre el papel de la escuela rural como motor de oportunidades para el territorio.

El encuentro ha servido como acto de cierre del proyecto LEADER Retención del talento juvenil en el ámbito rural, desarrollado a través del programa Take Care of Regional Talent, promovido por ADEL Sierra Norte y dirigido por la especialista en neuroeducación Nora Rodríguez.

La jornada ha contado con la participación del CEIP La Cobatilla de Mandayona, CEIP Romualdo de Toledo de Jadraque, CRA La Encina de Cogolludo, CEIP San Antonio de Portaceli de Sigüenza, Colegio Episcopal Sagrada Familia de Sigüenza e IES Martín Vázquez de Arce de Sigüenza. Además, también se presentaron proyectos desarrollados por el IES Valle del Henares de Jadraque y por el CRA Serranía de Atienza, cuyos representantes no pudieron asistir al encuentro.

La presidenta de ADEL Sierra Norte, María Jesús Merino, destacó durante la inauguración el profundo cambio de mirada que se está produciendo respecto al medio rural. "Yo os animo a todos a que en un momento determinado os vayáis, porque hay que vivir otras experiencias, pero que si queréis volver sepáis que existe esa posibilidad y que vivir en el medio rural, en la Sierra Norte o en Sigüenza, es una maravilla", afirmó.

Merino recordó que durante muchos años se transmitió a los jóvenes la idea de que el éxito pasaba necesariamente por abandonar los pueblos para instalarse en las grandes ciudades. Frente a esa visión, reivindicó las oportunidades que ofrecen hoy los territorios rurales y animó a los alumnos a sentirse orgullosos de sus raíces. "Lo fundamental es que queremos que os sintáis orgullosos de donde venís, orgullosos del cole al que pertenecéis, de los profesores que tenéis y de todas las posibilidades que existen en vuestros pueblos", señaló.

La presidenta de ADEL también tuvo palabras de reconocimiento para el profesorado de la comarca, especialmente para quienes desarrollan su labor en los centros rurales agrupados, destacando su compromiso y los excelentes resultados educativos que obtienen en contextos muy diferentes.

Del río Dulce a la memoria familiar
Uno de los momentos más destacados de la jornada fue la presentación de los proyectos desarrollados por el alumnado durante el programa. Lejos de plantear ejercicios teóricos, los centros participantes trabajaron sobre retos conectados con su realidad más cercana, convirtiendo el patrimonio natural, la historia local, la sostenibilidad, la cultura o las necesidades sociales en oportunidades de aprendizaje y emprendimiento.

Los alumnos del CEIP La Cobatilla de Mandayona presentaron Pequeños tejedores de redes, una iniciativa centrada en el río Dulce que les permitió investigar su entorno natural, colaborar con vecinos, asociaciones y mayores de la localidad y descubrir el valor ecológico y social de uno de los elementos más representativos de su territorio.

El CEIP Romualdo de Toledo de Jadraque desarrolló Detectives de blasones, un proyecto que combinó patrimonio histórico y neuroeducación para acercar a los alumnos a la historia de la localidad a través de la observación, la investigación y la divulgación.

Desde Cogolludo, el CRA La Encina presentó Pétalos amarillos, raíces del pueblo, una propuesta vinculada al cultivo tradicional del girasol que permitió a los estudiantes conocer mejor la agricultura local y su relación con el paisaje.

Por su parte, el CEIP San Antonio de Portaceli trabajó en Reciclar para cuidar, una iniciativa de reutilización de materiales para la creación de macetas y comederos para aves que fomentó la creatividad y la conciencia ambiental.

El Colegio Episcopal Sagrada Familia elaboró un podcast sobre las oportunidades del mundo rural a partir de entrevistas realizadas a vecinos y profesionales de Sigüenza, mientras que el IES Martín Vázquez de Arce presentó dos proyectos muy diferentes entre sí, pero igualmente conectados con la realidad del territorio. Fast and food propuso un servicio de reparto a domicilio pensado para personas mayores o con dificultades de movilidad, mientras que Guardianes de la Memoria recuperó historias de mujeres pertenecientes a distintas generaciones familiares para reflexionar sobre el papel de la memoria, la identidad y el legado colectivo.

El CRA Serranía de Atienza centró su trabajo en los oficios tradicionales vinculados a la panadería, mientras que el IES Valle del Henares planteó diversas propuestas relacionadas con la digitalización y el desarrollo local.

Todos ellos compartían una misma filosofía. Aprender a observar el entorno, detectar oportunidades y comprender que los pueblos pueden convertirse en espacios de innovación, creación y futuro.

Esa idea fue precisamente una de las principales reflexiones planteadas por Nora Rodríguez durante su intervención.

"El código postal no decide quién triunfa"
La directora del programa abrió su conferencia relatando la historia de William Kamkwamba, el joven de Malawi que logró transformar la vida de su comunidad construyendo un molino a partir de los conocimientos adquiridos en una biblioteca y de materiales reciclados. A partir de ese ejemplo, invitó a los alumnos a descubrir el potencial que encierra el entorno en el que viven. "Me gustaría contarles algo que nadie les ha dicho hasta hoy y es que vivir aquí genera unos superpoderes que son difíciles de conseguir en la ciudad", afirmó.

Rodríguez explicó que numerosos estudios científicos muestran cómo el contacto cotidiano con la naturaleza favorece determinadas capacidades relacionadas con la observación, la creatividad, la resolución de problemas y la conexión con el entorno. Además, reivindicó el valor de las comunidades rurales como espacios donde las relaciones humanas siguen siendo cercanas y significativas. "El código postal no decide quién triunfa", aseguró ante los alumnos.

La especialista subrayó que la Red de Colegios Rurales nace precisamente para conectar a docentes y estudiantes de distintos municipios y etapas educativas, generando una comunidad de aprendizaje capaz de potenciar el talento desde la infancia hasta la adolescencia.

Volver para crear oportunidades
La jornada concluyó con la intervención de la emprendedora cultural seguntina Bárbara Bussons, impulsora del festival Bibitoke, quien compartió con los estudiantes su propia experiencia personal. Tras estudiar Musicología y formarse en Madrid, decidió regresar a Sigüenza para desarrollar un proyecto cultural propio. "Yo era una más de vosotros. Solo que el proyecto que vengo a exponer hoy aquí es uno que hace una semana tuvo lugar en esta misma ciudad", explicó.

Bussons relató cómo detectó la oportunidad de acercar nuevas propuestas musicales y culturales a la comarca y convertirlas en un elemento de dinamización social y cultural. "Vi aquí en Sigüenza la oportunidad de llenar un huequecito que podía llenar yo", señaló.

La emprendedora defendió la cultura como herramienta para generar comunidad, desarrollar el pensamiento crítico y crear nuevas oportunidades profesionales en el medio rural, demostrando con su ejemplo que la formación, la creatividad y el emprendimiento también pueden encontrar espacio lejos de las grandes ciudades.

Un manifiesto por el futuro de la escuela rural
El encuentro culminó con la firma colectiva del manifiesto que da origen a la Red de Colegios Rurales para la Retención del Talento Rural.

El documento reivindica el valor de la escuela rural como espacio de innovación, identidad y desarrollo territorial y plantea una nueva forma de entender la educación vinculada al territorio, a la naturaleza y a las oportunidades locales.

A lo largo de diez principios, el manifiesto defiende que educar no consiste únicamente en transmitir conocimientos, sino en ayudar a niños y jóvenes a reconocer el valor de su entorno, desarrollar iniciativas propias y participar activamente en la transformación de sus comunidades.

La Red nace con la vocación de consolidar una colaboración estable entre centros educativos de la comarca y de seguir impulsando experiencias que permitan detectar, desarrollar y retener el talento joven en el territorio.

Porque, como resume el texto firmado por alumnado, docentes y centros educativos al término de la jornada, "educar en lo rural no es preparar para salir. Es preparar para crear y emprender en la tierra que lo vio crecer".

La creación de esta Red de Colegios Rurales se integra en el Proyecto Arraigo que desarrolla ADEL Sierra Norte dentro de su Estrategia de Desarrollo Local Participativo, sustentada en la metodología LEADER, una forma de impulsar el desarrollo rural basada en la participación activa de la población local y en la puesta en valor de los recursos y capacidades de cada territorio. Con iniciativas como ésta, ADEL apuesta por generar oportunidades desde la infancia, fortalecer el arraigo al territorio y favorecer que el talento joven encuentre en la Sierra Norte un lugar donde formarse, emprender y desarrollar su proyecto de vida.